En la ola de la industria mundial de nuevas energías, el camino de expansión internacional de una empresa china destaca especialmente.

No comenzó apresuradamente en los últimos dos años, sino que ya en 1998 inició su despliegue en el extranjero.

En más de veinte años, partió de la venta y fabricación por contrato de baterías, utilizó los autobuses eléctricos para abrir las puertas de los países desarrollados, y ahora vende vehículos de pasajeros en todo el mundo, construye fábricas en el extranjero y participa en la elaboración de reglas: un camino sólido y brillante.

Esa empresa es BYD.

Este artículo revisa sistemáticamente cómo BYD pasó de una oficina de baterías a ocupar gradualmente el centro del escenario mundial de la industria de nuevas energías.

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Primera etapa (1998-2009): exploración discreta

Muchos podrían suponer que el primer destino de la salida internacional de BYD fue Estados Unidos o Japón. Pero no es así: el primer destino fue Países Bajos.

En 1998, BYD estableció su primera filial en el extranjero en los Países Bajos, como sede europea.

En aquel momento, el negocio principal de BYD no eran los automóviles, sino las baterías y la fabricación electrónica por contrato.

Como empresa que comenzó con baterías, BYD primero lanzó su negocio principal (baterías) al mercado exterior.

Al año siguiente, en 1999, BYD estableció una filial en Norteamérica, entrando formalmente en el mercado estadounidense.

No fue hasta 2007 cuando BYD comenzó a exportar vehículos completos al extranjero, firmando acuerdos de cooperación con comerciantes en Portugal, Angola y otros países, como una exploración preliminar de exportación de vehículos.

En esta etapa, aunque las ventas de vehículos completos fueron limitadas, fue de gran significado. Ayudó a BYD a completar tres tareas fundamentales:

  • Acumuló experiencia práctica en comercio internacional;
  • Reservó los primeros talentos para el extranjero;
  • Estableció inicialmente el conocimiento de la marca BYD a nivel internacional.

Precisamente "primero la intendencia, luego las tropas", sentando una base sólida para la posterior exportación de vehículos.

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Segunda etapa (2010-2020): un camino alternativo

Al entrar en 2010, BYD tomó una decisión que en ese momento parecía bastante "alternativa": no se apresuró a llevar automóviles familiares al mundo, sino que propuso la estrategia de "electrificación del transporte público urbano" — es decir, centrarse en autobuses de nueva energía y autobuses eléctricos.

La lógica de esta elección era que el mercado de automóviles particulares ya estaba muy concurrido, con marcas de combustión tradicionales de Europa, Estados Unidos, Japón y Corea dominando durante cien años, y era difícil abrir una brecha con una competencia frontal. En cambio, los autobuses eléctricos eran un océano azul, y como tarjeta de presentación de las ciudades, mostraban más fácilmente la fortaleza técnica.

Los hechos demostraron que esta estrategia fue muy efectiva. En 2013, BYD construyó una gran fábrica de autobuses eléctricos en Lancaster, California, EE.UU. — la primera fábrica de autobuses establecida por un fabricante de automóviles chino en Estados Unidos. Ese mismo año, en el mercado europeo, los autobuses eléctricos de BYD también comenzaron a conquistar terreno.

Tomemos Londres como ejemplo: la cuota de mercado de los autobuses eléctricos de BYD llegó a alcanzar el 80%. Es decir, de cada diez autobuses rojos que circulan por las calles de Londres, aproximadamente ocho son de BYD.

Hacia 2020, los vehículos comerciales de BYD habían entrado en más de 70 países, con ventas acumuladas superiores a 85.000 unidades, y una cuota de mercado del 20% en Europa.

En esta etapa, BYD, gracias a los vehículos comerciales, abrió una brecha en los mercados de los países desarrollados, demostrando al mundo que los vehículos de nueva energía fabricados en China no solo "funcionan", sino que son "buenos y fiables", sentando una base de confianza para la posterior exportación de vehículos de pasajeros.

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Tercera etapa (2021-2025): aprovechar el impulso

La verdadera explosión comenzó en 2021.

En mayo de 2021, BYD lanzó oficialmente el "Plan de exportación de vehículos de pasajeros", con primera parada en Noruega — un país con una altísima tasa de penetración de vehículos eléctricos — y el primer modelo fue el Tang EV. Este paso marcó la entrada de BYD en una nueva fase de globalización.

En 2022, BYD aceleró su despliegue en Europa, con los modelos Han y Yuan PLUS (rebautizado como ATTO 3 en el extranjero) llegando a Alemania, Italia, Suecia, Hungría y otros mercados. La presencia de BYD en las calles europeas se hizo frecuente.

Y de 2023 a 2025, BYD entró en modo "aceleración total". Veamos algunos datos: en 2025, las exportaciones de vehículos de pasajeros de BYD superaron las 128.000 unidades, con un total acumulado de 878.000 unidades exportadas en el año, un incremento interanual del 313,4% — más del triple.

En Brasil, BYD se convirtió en el líder en ventas; en Turquía, Reino Unido, Alemania y otros mercados, también tuvo un desempeño destacado. Se puede decir que de 2021 a 2025, los vehículos de pasajeros de BYD pasaron de "probar el agua" a ser "mainstream".

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Cuarta etapa (2025-presente): arraigarse globalmente

La última etapa, y la que está en curso, es arraigarse globalmente.

Con el aumento de las ventas en el extranjero, surgieron nuevos desafíos: altos costos de transporte marítimo, largos plazos de entrega, y riesgo de aranceles adicionales o barreras comerciales en los países de destino.

Por ello, BYD ha tomado medidas más profundas: pasar de "vender coches" a "fabricar coches", construyendo directamente bases de producción en el extranjero.

Desde septiembre de 2022, BYD ha anunciado la construcción de fábricas de vehículos de pasajeros de nueva energía en Tailandia, Uzbekistán, Brasil, Hungría e Indonesia.

Por ejemplo, la fábrica en la provincia de Rayong, Tailandia, inició obras en 2024, con una capacidad anual prevista de 150.000 vehículos, abasteciendo no solo el mercado local tailandés sino también exportando a toda la ASEAN y Europa.

La fábrica en Hungría también avanzó en 2025; es la primera fábrica de vehículos de pasajeros de BYD en Europa — en el futuro, una parte considerable de los coches de BYD vendidos en Europa probablemente serán "fabricados en Hungría".

Por tanto, la trayectoria de expansión internacional de BYD es clara y ordenada: desde la fabricación por contrato de baterías, pasando por los vehículos comerciales como punta de lanza, hasta la exportación total de vehículos de pasajeros, y finalmente la localización de la producción.

Eslabón tras eslabón, paso a paso, se ha convertido en un modelo clásico de las empresas manufactureras chinas que se globalizan.

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Lecciones aprendidas

Al repasar el camino de más de veinte años de BYD en el extranjero, se pueden extraer cinco lecciones de referencia.

Primera: conquistar primero los puntos difíciles. BYD no empezó vendiendo coches, sino que primero hizo fabricación por contrato y venta de baterías, operando sólidamente durante años en Países Bajos y Estados Unidos. Estas tareas básicas, aunque parezcan insignificantes, le permitieron acumular experiencia en comercio internacional, capacidad de gestión de equipos en el extranjero y reconocimiento temprano de la marca. Cuando realmente empezó a vender coches, ya había superado muchos obstáculos.

Segunda: encontrar el punto de ruptura es mejor que un enfrentamiento frontal. Ante la feroz competencia en el mercado de vehículos de pasajeros, BYD no optó por un choque frontal, sino que se centró en los autobuses eléctricos. Esta estrategia le permitió evitar las áreas de ventaja de los fabricantes tradicionales, logrando el 80% del mercado de autobuses eléctricos en Londres y construyendo la primera fábrica de autobuses de un fabricante chino en Estados Unidos. Usar vehículos comerciales para abrir una brecha y luego impulsar los vehículos de pasajeros ha demostrado ser un camino inteligente.

Tercera: aprovechar la ventana de oportunidad y actuar con decisión en el momento clave. En 2021, cuando la demanda mundial de nuevas energías explotó, BYD lanzó decididamente el plan de exportación de vehículos de pasajeros. En los tres años siguientes, las exportaciones pasaron de unos pocos miles de unidades en fase de prueba a 878.000 en 2025, multiplicándose por más de tres. Cuando aparece una ventana de oportunidad clave, hay que concentrar recursos y esforzarse al máximo — BYD lo hizo así.

Cuarta: una vez que se alcanza cierta escala, profundizar en la localización. Cuando las ventas en el extranjero alcanzan un nivel determinado, la simple exportación se enfrenta a problemas como altos costos logísticos y barreras arancelarias. La respuesta de BYD fue invertir directamente en fábricas en Tailandia, Hungría, Brasil, etc., pasando de "vender coches" a "fabricar coches". Esto no solo redujo costos, sino que permitió a la empresa arraigarse realmente en los mercados locales, sin ser solo un visitante pasajero.

Quinta: la competencia última radica en la capacidad del sistema. La expansión internacional de BYD no es un avance puntual, sino una sinergia de toda la cadena industrial. Tecnologías clave como baterías, motores y control electrónico son controladas internamente, e incluso ha construido su propia flota de barcos para transportar vehículos. Desde la fabricación por contrato de baterías hasta los vehículos comerciales, desde los vehículos de pasajeros hasta la construcción de fábricas en el extranjero, cada paso sirve a un sistema completo. Un punto fuerte puede ganar por un tiempo, pero un sistema fuerte permite llegar lejos.

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Conclusión

El camino de más de veinte años de BYD en el extranjero, partiendo de la fabricación por contrato de baterías, pasando por los vehículos comerciales como punta de lanza, hasta la exportación total de vehículos de pasajeros y finalmente el arraigo con fábricas en el extranjero, eslabón tras eslabón, paso a paso.

Este camino no tiene atajos; depende de una profunda dedicación a la industria, del control del ritmo y de la perseverancia en el largo plazo.

El caso de BYD muestra a las empresas chinas otra posibilidad de expansión internacional: no hay que apresurarse por el éxito inmediato, no hay que atacar frontalmente; encontrar tu propio ritmo y punto de ruptura puede igualmente llevarte al centro del escenario mundial. Quizás esa sea la lección más valiosa que este caso deja a los que vienen detrás.

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